Prawidłowe planowanie i wykonywanie działań w zakresie konserwacji bieżącej (zapobiegawczej) budynków jest jednym z ważniejszych zadań zarządcy nieruchomości, dbającego o utrzymanie obiektu w niepogorszonym stanie. Artykuł omawia kluczowe zagadnienia zarządzania substancją techniczną, m in. istotę i zakres, ramy organizacyjne oraz planowanie konserwacji bieżącej, zasady poszukiwania optymalnych rozwiązań i ustalania priorytetów prac, tworzenie procedur i prowadzenie dokumentacji technicznej obiektu.

ISTOTA KONSERWACJI BIEŻĄCEJ

Konserwacja bieżąca obejmuje okresowe przeglądy i prace konserwatorsko-profilaktyczne w celu utrzymania budynku i jego otoczenia w należytym stanie technicznym. Przyczynia się do całościowej efektywności funkcjonowania obiektu, pozwala na skrócenie czasu reakcji oraz zmniejszenie kosztów usuwania awarii. Zapobiega także sytuacjom, w których drobne problemy mogą przerodzić się w poważniejsze niedomagania systemów, struktur i urządzeń budynku skutkujące koniecznością kosztownych napraw, a niekiedy nawet wypłaty odszkodowań.

ZAKRES PRAC KONSERWACYJNYCH

Konserwacja bieżąca obejmuje m in. przeprowadzanie regularnych inspekcji obiektu i jego elementów, sprawdzanie działania, dokręcenie, regulację, smarowanie, czyszczenie, malowanie, a także wymianę prewencyjną elementów wprawdzie jeszcze sprawnych, ale wykazujących objawy znacznego zużycia.

Określając zakres konserwacji bieżącej, zarządca bierze pod uwagę prawdopodobieństwo wystąpienia usterki czy awarii i jej dolegliwość dla użytkowników obiektu, jak również ogólną racjonalność działań. W szczególności, zarządca może ograniczyć konserwację do określonych systemów, urządzeń, instalacji czy innych komponentów obiektu, wyłączając z zakresu konserwacji te elementy, który są niedrogie, mało kłopotliwe w razie usterki i łatwe do naprawy lub wymiany. Poddawanie ich regularnej konserwacji jest niepotrzebne i wiązałoby się z nadmiernymi kosztami, nakład czasu i pracy byłby bowiem nieproporcjonalnie wyższy od uzyskanych korzyści.

Zarządca analizuje więc: a) które elementy obiektu i jak często ulegają awarii lub funkcjonują niewłaściwie; b) które elementy obiektu mają znaczenie istotne dla jego funkcjonowania z punktu widzenia bezpieczeństwa użytkowników i mienia, wysokich kosztów napraw lub wymiany w razie awarii, wysokiego stopnia wpływu na inne komponenty budynku, a także trudności w szybkim nabyciu nowego egzemplarza danego elementu w celu jego wymiany.

RAMY ORGANIZACYJNE I PLANOWANIE

Aby skutecznie wykonywać działania konserwacyjne zarządca potrzebuje podstawowych ram organizacyjnych wspierających program konserwacji. Są to: a) planowanie strategiczne konserwacji, b) opracowanie czasokresu i harmonogramu oraz list kontrolnych wykonywania prac, c) przygotowanie i wdrożenie odpowiednich procedur, d) skoordynowanie konserwacji z innymi pracami z zakresu utrzymania budynku.

Strategiczne plany konserwacyjno-remontowe powinny uwzględniać potrzeby obiektu określone w wyniku przeglądów, inspekcji, ocen i ekspertyz technicznych, wniosków użytkowników i personelu itp., a także możliwości ekonomiczne oraz uwarunkowania budżetowe właściciela obiektu. Bez planowania strategicznego wydatki na konserwację i remonty są zwykle ponoszone dopiero wówczas, gdy wyniknie pilna potrzeba, co często prowadzi do przyspieszonego zużycia komponentów lub z innych względów okazuje się kosztowną alternatywą.

Zarządca sporządza plany konserwacji, remontów i nakładów kapitalnych w ujęciu krótkoterminowym (najbliższy nadchodzący rok), średnioterminowym (zwykle 3 lata), długoterminowym (strategicznym, zwykle 5 – 10 lat). Planowanie krótkoterminowe wiąże się głównie z potrzebami remontowo-konserwacyjnymi w ramach budżetów bieżących mającymi na celu utrzymanie obiektu w stanie niepogorszonym, podczas gdy planowanie długoterminowe ma silny związek ze strategią gospodarowania zasobem oraz z aspektami finansowymi (zapewnienie zasobów kapitałowych na remonty odtwarzające lub zwiększające wartość obiektu jako środka trwałego).

ROCZNY PLAN WYKONAWCZY

Zarządca sporządza i działa w oparciu o roczny plan wykonawczy obejmujący konserwacyjne prace bieżące, ogólne utrzymanie budynku, mniejsze i większe naprawy, modernizacje i przebudowy. Zarządca zwraca przy tym uwagę, aby roczny plan wykonawczy mieścił się w ramach wyznaczonych przez plan strategiczny i był skorelowany z alokacją budżetową odpowiednich środków finansowych, bowiem w przeciwnym razie planowany zakres prac miałby w istocie charakter niepewny lub wręcz życzeniowy. Plan wykonawczy stanowi niejednokrotnie kompromis między potrzebami obiektu a możliwościami budżetowymi właściciela. Plan wykonawczy powinien ponadto wskazywać, na ile jego realizacja przyczynia się do redukcji zakresu konserwacji odłożonej lub do realizacji prac niewykonanych dotychczas z różnych względów.

CAŁOŚCIOWY KOSZT EKSPLOATACJI LCC

Zarządca decydując o naprawach lub wymianie elementów obiektu powinien brać pod uwagę całościowy koszt eksploatacji obiektu LCC (Life Cycle Cost) podczas jego prognozowanej trwałości ekonomicznej, traktując koszt nabycia lub wybudowania obiektu jedynie jako koszt początkowy i zwracając szczególną uwagę na skumulowane koszty funkcjonowania obiektu na przestrzeni całego okresu jego funkcjonowania.

Określanie całościowego kosztu eksploatacji obiektu wymaga w szczególności: a) wzięcia pod uwagę nie tylko wartości początkowej obiektu (koszt budowy lub nabycia), b) uwzględnienia kosztów corocznego utrzymania, konserwacji i napraw, zużytej energii, c) porównania różnych alternatyw decyzyjnych, rozważenia np. ewentualności odłożenia prac, wykonania prac lub wymiany elementu w różnych standardach, „żywotności” prac tzn. planowanego czasu do kolejnej naprawy lub wymiany elementu, d) określenia prognozowanej wartości końcowej (rezydualnej) obiektu u schyłku jego eksploatacji.

POSZUKIWANIE OPTYMALNYCH ROZWIĄZAŃ

Przed dokonaniem wyboru / zakupu istotnych elementów lub komponentów obiektu zarządca analizuje różne warianty i wybiera ten, który charakteryzuje się optymalnym stosunkiem ceny do korzyści i to nie tylko pod względem początkowej ceny zakupu, ale także pod względem planowanej żywotności elementu i kosztów jego obsługi technicznej podczas całego okresu żywotności (LCC). Uwzględnienie planowanych kosztów eksploatacji elementu przez cały czas jego życia może wskazać, że bardziej opłacalne może okazać się nabycie komponentu droższego, za to o niskich kosztach eksploatacyjnym w okresie późniejszym. Przyszłe korzyści wynikające z bezawaryjnej pracy, mniejszych potrzeb w zakresie konserwacji bieżącej (np. wydłużony czas pomiędzy przeglądami), wolniejszego zużycia technicznego przeważają wówczas nad nieco wyższą ceną zakupu elementu. Ponadto droższe, ale mało awaryjne elementy znacznie zwiększają prawdopodobieństwo niezakłóconej pracy systemów obiektu, co z kolei korzystnie przekłada się na komfort użytkowników obiektu.

USTALANIE PRIORYTETÓW

Ponieważ nie wszystkie prace konserwacyjno-remontowe mają jednakową wagę, a potrzeby obiektu często przekraczają dostępne środki, zarządca powinien racjonalnie określać priorytety w zakresie prac z zakresu technicznej obsługi obiektu tak, aby przeznaczać dostępne zasoby na najważniejsze potrzeby. Kryteria kategoryzacyjne priorytetów powinny odzwierciedlać pilność prac i ich znaczenie dla eksploatacji obiektu. Tak np. sytuacje, w których potrzeba wykonania prac wprawdzie występuje, jednakże prowadzi wyłącznie do poprawy estetyki, będzie kategoryzowana niżej niż sytuacja, w której niewykonanie prac zagraża bezpieczeństwu użytkowników lub może prowadzić do znaczących strat majątkowych. Kryteria mogą dotyczyć także nakładów wymaganych na wykonanie prac, aspektów ochrony środowiska, zapewnienia zgodności obiektu z wymogami prawa, a także innych czynników. Kryteria mogą różnić się w zależności od rodzaju obiektu, mogą być także parametryzowane przy pomocy wag (jedne kryteria mają mniejszą wagę, niż inne).

Wykonanie prac konserwacyjnych o mniejszej wadze może zostać odłożone. Odkładanie na dłuższy czas powoduje jednak, że z czasem problemy mogą urosnąć na znaczeniu, należy więc każdorazowo wyznaczyć termin ich podjęcia i wykonania prac konserwacyjnych. Konserwacja odłożona wymaga od zarządcy systematycznego monitorowania problemu, konieczności ujęcia prac w planach dotyczących przyszłych nakładów, a przede wszystkim informowania osób decyzyjnych o negatywnych konsekwencjach mogących wyniknąć z ewentualnego braku środków.

PROWADZENIE DOKUMENTACJI

Zarządca prowadzi szczegółową dokumentację substancji technicznej obiektu i jego elementów (systemy, urządzenia, wyposażenie) i na bieżąco dba o jej aktualność. W skład dokumentacji technicznej obiektu wchodzą m in. projekty budowlane, inwentaryzacje budowlane, instrukcje obsługi, dokumentacje techniczno-ruchowe, protokoły odbiorów technicznych, protokoły przeglądów okresowych, różne plany, schematy, procedury, rysunki, zestawienia itp.

 Kompletna dokumentacja elementów obiektu stanowi bazę informacyjną pozwalającą na planowanie ocen ich sprawności i potrzebnej konserwacji zapobiegawczej. Zazwyczaj zakres informacji powinien obejmować nazwę elementu, jego stan i ocenę funkcjonalną, jak również wiek, lokalizację, sposób użytkowania, gwarancję i model, ewentualne odniesienie do dokumentacji techniczno-ruchowej lub do innych instrukcji, a także daty przeglądów / ocen technicznych.

PRZEGLĄDY I INSPEKCJE

Zarządca sporządza program przeglądów i inspekcji obiektu określając ich zakres, przedział czasowy przeprowadzania, metodologię działań wraz z instrukcjami i listami kontrolnymi, sposób dokumentowania ustaleń i przekładania ich na wnioski realizacyjne. Częstotliwość przeglądów i inspekcji zależy od regulacji prawnych (np. wymóg przeglądów rocznych i pięcioletnich), rodzaju obiektu, sposobu eksploatacji, rodzaju i stanu systemów obiektu, stopnia zużycia i tempa zużycia komponentów, a także kosztów prowadzenia samej inspekcji. Regularne przeglądy pozwalają na dokumentowanie stanu i zmian stanu obiektu w dłuższej perspektywie czasowej. Przeglądy i inspekcje mogą, ale nie muszą stanowić formalnych przeglądów okresowych zgodnych z wymogami prawa budowlanego.

Chociaż większość przeglądów i inspekcji jest dokonywana w drodze wizualnej (wizje lokalne, oględziny), to jednak mogą okazać się potrzebne odpowiednie narzędzia diagnostyczne wspierające obserwację i pozwalające na ustalenie stanu obiektu poza zakresem możliwości inspekcji wizualnej. Może to wymagać nabycia sprzętu i przeszkolenia personelu inspekcyjnego lub zamówienia inspekcji w specjalistycznej firmie zewnętrznej.

PROCEDURY I ZASOBY AWARYJNE

Zarządca planuje i określa oraz wdraża procedury postępowania na wypadek wystąpienia w obiekcie awarii lub zdarzeń losowych. Procedury wraz z odpowiednimi rutynami ćwiczeniowymi zapewniają, że personel obiektu wie jak postępować w sytuacjach awaryjnych, jakie są role i odpowiedzialność poszczególnych osób, a także jak zabezpieczać miejsce zdarzenia. Jeśli personel nie ma lub nie zna planów działania na wypadek awarii czy zdarzeń losowych, wówczas będzie szukał pomocy, wytycznych i decyzji u kierownictwa, które i bez tego będzie miało w takiej sytuacji wiele pracy.

Przy okazji warto określić też zasady prowadzenia magazynu / warsztatu podręcznego w celu skompletowania i przechowywania podstawowego sprzętu, wyposażenia i materiałów ekip technicznych na wypadek wystąpienia w obiekcie sytuacji awaryjnych lub zdarzeń losowych. W magazynie takim mogą być przechowywane np. taśmy do odgrodzenia zagrożonej powierzchni, materiały uszczelniające i zabezpieczające, podstawowe elementy zapasowe i wymienialne (np. żarówki, zawory baterii łazienkowych, wkładki do zamków, kłódki itp.).

FUNDUSZ REMONTOWY

Potrzeby w zakresie utrzymania i konserwacji obiektu zmieniają się wraz z jego eksploatacją. Niekiedy wymagane są większe wydatki np. na wymianę pokrycia dachowego czy remont elewacji. Fundusze na takie wydatki trzeba niejednokrotnie zbierać przez wiele lat tworząc tzw. fundusz remontowy. Planowanie wysokości odpisów na fundusz remontowy zależy od zidentyfikowanych potrzeb, oszacowania pozostałego okresu użytkowania obiektu, oszacowania przewidywanych kosztów prac. Nieutworzenie funduszu rezerwowego oznacza w istocie zgodę właściciela na tzw. eksploatację pogorszoną obiektu, z czym wiąże się jego przyspieszona dekapitalizacja.

Adam Polanowski  – wiceprezes polskiego oddziału Instytutu Zarządzania Nieruchomościami IREM. Jeden z niewielu specjalistów zajmujących się tzw. portfelami rozległymi nieruchomości, m. in. pracował nad modelem optymalizacji zarządzania nieruchomościami (portfel 6.000 adresów), nowym modelem sprzedaży nieruchomości Poczty Polskiej SA, wśród jego klientów są także takie firmy jak TUiR Warta czy PLL LOT. Swój udział ma też w wielu projektach deweloperskich i inwestycyjnych, tak komercyjnych jak i mieszkaniowych. Absolwent Wydziału Prawa i Administracji Uniwersytetu Warszawskiego oraz studiów podyplomowych w zakresie wyceny nieruchomości. W ramach CCIM Institute, USA ukończył prestiżową ścieżkę ekspercką CCIM w zakresie inwestycji komercyjnych, a w amerykańskim Instytucie Zarządzania Nieruchomościami IREM uzyskał desygnację certyfikowanego zarządcy nieruchomości CPM. Posiada też uprawnienia rzeczoznawcy majątkowego nr 4313 oraz licencje pośrednika i zarządcy nieruchomości. Wyróżniony Złotym Medalem Zasłużony dla Polskiego Rynku Nieruchomości „Pro Aequo Et Bono”. 

Uwaga! Artykuł został opublikowany w numerze 4 czasopisma Doradca Rynku Nieruchomości 2017 rok. Patrz link do całości numeru.